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在赢之前,你要先学会输几次,创业朋友来看看

2019-09-11| 发布者: admin| 查看: 110

过去一年,身边很多创业的朋友去做投资人,而很多本来做投资的朋友出来创业,创投之间出现了一扇旋转门,两批人互换身份。我在跟他们的交流过程中产生了很多奇妙的化学反应,感觉很有必要把这些感悟记下来,其中有自 ...

过去一年,身边很多创业的朋友去做投资人,而很多本来做投资的朋友出来创业,创投之间出现了一扇旋转门,两批人互换身份。我在跟他们的交流过程中产生了很多奇妙的化学反应,感觉很有必要把这些感悟记下来,其中有自己的思考,也有他人的火花。


在赢之前,你要先学会输几次,创业朋友来看看

人,永远都是立场的动物

创业的朋友,以前的口头禅是:

「我这么好的项目,投资人各种挑剔,不知道他们在担心什么,真是不懂行」

现在他们自己做了投资,说法变了:

「这个团队缺一个核心合伙人」

「那个项目所在赛道不够大」

「我现在大概率也不会投当年的自己」

……

投资的朋友,以前的口头禅是:

「我们想再看看未来 3-6 个月的数据情况」

「派个阿里的政委帮你解决一下组织问题吧」

「这个事就必须狠狠砸一笔大钱占领市场心智」

……

现在他们自己出来创业,说法也变了:
「数据怎么可能那么快爆发」
「找个人太难了团队不好带烦死了」

「我以前是不是对于创业者太苛刻?」

……

我相信,他们的此刻和彼时都是真诚的。

世间哪有那么多的感同身受。坐过谈判桌两边的人,会有着更加立体的人间感悟,他们会在某一瞬间讲出一句曾经自己特别讨厌的话,然后奇怪为啥这句话说得这么顺口,好像自己也没当初听到的时候那么讨厌了。他们可以分裂成两个人对话,切换身份,犹如盗梦空间般不断递进层次。

一个之前做早期投资的哥们出来创业,他告诉我他晚上做的梦是上 IC(投资委员会)讨论项目投不投,早上醒来发现邮箱里躺着邮件,告诉自己项目的 TS(投资意向书)又被撕了。

另一个连续创业的哥们后来去做了自己的基金,他说他想投一个「当年的自己」,觉得当年的自己遇到一个现在的自己,就可能会有机会去敲钟,我问他:「难道你要用一辈子的投资生涯去治愈你青涩的创业经历吗?」,他却不说话。


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我喜欢看人物传记,因为读到第 10 页的时候,稚嫩主人公完全不知道在第389 页上的自己会有多大成就;然后再从第 453 页的功成名就翻回第 60 页,那时候他觉得这次的至暗时刻肯定过不去了。只有在书里,我们才拥有上帝视角,高光时刻和绝望时刻相隔如此之近,任人来回翻阅;现实中的真实人生,只能自己渡自己,与自己的来路和彼岸相爱相杀。


没有指数级增长的赛道

你网上看到所有关于

人才、组织和文化的文章

都会害死你

最近好几个朋友创业特别磨叽,我问他们为什么不快点开干,他们说要组建一个完美的「梦之队」,因为找人找了半年都没有凑齐,所以坚决不开始。我一脸疑惑的时候,他们掏出了收藏了多年的朋友圈鸡汤文,大多关于「人才密度要高于发展速度 」吧啦吧啦之类的。所以第一次创业的人,应该都会犯这个错误吧,包括几年前的我。

以前看历史书,特别不理解为什么所有的帝国都要无限扩张,直至最后崩盘,见好就收好好过日子不行吗?后来我发现了这样的一个死循环:如果你要成就一番事业就必须网聚人才,而胸怀大志的人要一起做事情其实很难,所以帝国只能通过不断的增量疆域来满足他们的野心,让他们各安其位;而随着疆域的扩张,原有人才的欲望更大了,更多的人才加入了,于是这个循环必须持续下去,不然一个不扩张甚至萎缩的帝国,是无法解决内部精英之间互相的利益博弈的。帝国的崩溃从来都不是发生在对外扩张的路上,而是当殿堂之上人才济济之时就已经注定了。

所以,决定人才、组织和文化的根本,在于这个赛道是否可以撕杀出一个帝国模式。如果这是一个小城邦,天花板明显,再好的文化,再好的组织,都留不住人才,反而会吞噬掉「小而美」的可能性,即使人才留住,也只是加速城堡从内部攻克的灭亡。所有的管理方法都是在战时状态下效果最佳。

在和平年代,管理意味着平庸和消耗。因此,匹配的人才、匹配的组织和匹配的文化更加重要。不是谁都有机会开启帝国模式的,况且罗马也不是第一天就建成的。


你知道的

关于目标用户画像的一些道理

可能是错的

大多数的文章和经验分享都在说目标用户画像的重要性,但这里有一个隐性的前提假设是「这个用户画像定位是全局最优的」。

在赢之前,你要先学会输几次,创业朋友来看看

举个简单的例子,如果你希望做 A 类用户的生意,结果来了 A、B、C 类用户,分别占用户样本70%、10%、20%,你觉得需要聚焦,于是自然而然地屏蔽掉了 B 和 C。结果相比 A 类用户,B 类用户是一个 100 倍的潜在市场,你花在优化 A 类用户的产品、服务、体验上的所有精力,在面对一个 100 倍大的机会时,这种专注其实是一种跑偏,因为以你的时间、精力和心气本可以探索出一个更大的市场。

所以真正正确的思维反而应该是借假修真: 目标用户画像是假,指数级增长万亿市场规模是真。在跑不出这样的模型曲线之前,产品就是 MVP,公司就是临时组织,创始团队就应该「朝三暮四」。


过去几年,我身边的朋友里至少有四五个贴着「巨大市场」的边沿做了创业项目,死磕产品、推广和数据,他们大多做得小成。但当他们最后把公司卖了复盘这段经历时,每个人或多或少都会提到当年「身边巨大市场端倪」的时闪时现,也就是说他们也曾若隐若现地感受到了一些其他可能,遗憾的是曾经的他们最后都毫不犹豫地选择性忽略。

创业做产品

本质上是有效供给稀缺性

很多产品最后没有跑出来,或者没有大成,不是没有痛点需求,也不是没有广阔市场,而是不够具备稀缺性,导致无法形成良性的商业循环。

稀缺性,早期靠非共识,中期靠执行力,后期靠垄断性。

  • 先行者往往不被主流认可,这个时候只有他在供给这样的产品和服务,稀缺性是天然的。此时最重要的是不断验证和强化这个供给,用大白话说就是「能跑多快就跑多快」。
  • 随着市场慢慢增长,更多玩家也看到了商机冲了进来,稀缺性面临反向稀释,这一阶段保持半步领先就必须靠超强的执行力和少犯错误,行业老炮在这个时期就会比新贵更有优势。
  • 到了后期,市场心智已经占领,网络协同效应开始显现,数据智能反哺产品的高效产出拉开竞争距离,并做到长期垄断生态上下游最核心的资源。

不是所有的公司都可以成功跨越这三个阶段,于是他们不得不面对红海、价格战以及恶性竞争,劣币驱赶良币。从另外一方面看,能够顺利跨过这三个阶段的公司都有一个有趣的特点: 早期有一个创新力极强的创始人,中期有一个行业浸泡多年的合伙人,后期有一个懂得商业模式顶层设计和生态搭建的合伙人。稀缺性,都是由合适的时间合适的人,带来的。


好的商业模式

要能守得住秘密

聚合支付是一个很好的点子,Ping++ 在 2014 年发现这个市场真空的时候,我们高兴坏了。但我那个时候还不明白一个浅显的道理: 这个秘密是守不住的

后来的发展也印证了这一点,大量竞品涌入,谁都说自己做聚合支付的,市场红海竞争,发展速度就被迫降了下来。之后的共享单车,也是同样的逻辑,毫无秘密可言,别人一看就懂,而且可以基本模仿到用户体验无差异。很多产品,无法摆脱这样的终局,本质上是因为终局一开始就注定了。

所以一家公司的产品,在可以产生某种秘密之前,千万不要堂而皇之的告诉别人、打广告、做宣传,追求热闹。守不住秘密的商业模式,就是在给行业巨头做炮灰,艰辛你一个人扛,成果别人全面收割。后来我们在聚合支付的基础上升级产品的时候,我们就学乖了,官网信息也克制,媒体上基本看不到文章,也不参加热闹的活动,处处低调,深耕客户场景,反而取得了不错的成绩和增长。

纵观这几年身边的成功经验,最好的秘密是——团队独有的主观气质和超前认知,因为这个东西别人即使看明白了也很难模仿复刻,把它完美融入产品的公司,都可以很好地跑出来,比如小红书。好的赛道,除了有长长的雪道,厚厚的积雪,还应该有只有自己才知道的秘密。


企业级服务市场在中国为啥这么难

要从服务的客户群体特征去思考

也要思考企业信息化的历史进程

很多创业的朋友进入投资行业,现在基本都在看企业级服务市场,他们的观点更是出奇一致: 横向比较人均 GDP 和人力成本,对标美国公司,中国现在正是播种的时候。而我认为这个观点是偏颇的,不然也不会每年都是企业服务市场的元年。我经常开玩笑的说,中国版的 Salesforce 其实是茅台酒,因为它们起到的作用是相似的,所以资本市场的市值也差不多。

这就是由不同国家的企业决策流程体系和文化所决定的。别人的 CRM 就是通过方法论和管理帮助企业赢得订单,而我们则是一瓶酒一桌饭把订单拿下的。这是客户群体逆向选择的结果,不以人的意志转移。

还有一个更加隐蔽的原因:美国企业级服务市场兴起的时候还在软件时代,互联网没有出现。等到整个企服市场体系成熟了,1990 年后才逐步触网,2000 年后则开始了云端化。这个从软件再到互联网的进程极其关键,定型了美国 toB 市场的整体规则。而中国企业的信息化改造基本等同于互联网化,所以中国企业级服务市场几乎是脱胎于互联网浪潮的,没有软件文化的洗礼,直接互联网思维。而互联网的特点是:无限上下游扩张,干掉中间环节,流量为王,边际效应递减。所以在中国,效率提升对于很多企业来说都不容易定量售卖,而线索、交易、做业绩增量却容易接受很多。这是互联网基因决定的。


亏损扩张的前提

是单位经济模型的

正向边际效益可计算

朱啸虎先生好像说过:「一个好的投资人要先投过一亿美金」,我觉得一个好的创业者也差不多应该花过这个数才行。多年后,终于明白为啥投资人都要投连续创业者,因为所有的坑都要用真金白银填上,而如何「合理亏损」就是一个天坑

朋友里做过 O2O 大战、单车大战、外卖大战的,后来聚到一起复盘反思,大家的共识是:如果单位经济模型一开始就跑不通,再多的投入也无法让它正向发展。很多时候,我们都并没有合理计算过单位经济模型,要么公式错了,要么参数不合理,要么假设条件客观不存在。

一个从 toB 创业转型到 toC 创业,现在做投资的朋友告诉我:其实商业模式不应该按 toB 还是 toC 来区分,这个会产生误导,而应该是按单位经济模型是否可以精密计算来区分。这个说法解释了我多年以来的一个疑问,为什么很多 toC 项目更容易拿大钱,是因为从获客、留存、转化、活跃等等过程都非常容易计算,只要模型跑通且可以正循环,即可拿钱开道批量复制,资本市场也更加接受这逻辑;而 toB 的复杂度更高,每一步之间的转化不够直观,也就意味着不容易用钱砸出来。这点上美国的 SaaS 公司做的很好,也就是单位经济模型可以做到一定程度的精密计算(国内公司大多做不到),所以现在美股 SaaS 公司的市值也反映了大家这样的预期。创业的世界里,时机和机会更加重要,钱并不稀缺,能花钱解决的问题,不要花时间。


在存量的世界里厮杀

今天,在世界范围内经济发展率超过 5% 的只有中国、印度和越南,其他各国要么增长率已至 1% 以下,要么已完全进入负增长阶段。一个全世界范围内的金融危机正在被孕育,而下一个科技大爆炸带来的财富增长还遥遥无期,全世界一边翘首以盼科技带来新的产业突破,一边咬着牙准备去狩猎他国的生存空间。

今天的企业家、创业者、投资人,都还没有做好存量竞争的心理准备,但我们可能要面对一段时间的存量世界了。通关游戏还得继续,阶层流动注定发生,利益分配时刻进行。面对残酷世界的杀伐果断,会是我们这一代人的宿命吗?

管他的呢,和平时代,创业者就是革命家。


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引用 qmy07070 2019-9-17 12:30
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